A fim de se manterem competitivas e economicamente sustentáveis frente às recentes mudanças no âmbito do trabalho, as empresas vêm substituindo métodos tradicionais já consolidados no mercado por inovações que as possam trazer novas fontes de vantagens competitivas. Uma dessas mudanças a ser considerada é a reformulação do processo tradicional de avaliação de desempenho.
Tais avaliações tradicionais se espelham no sistema de classificação forçada das Forças Armadas americanas, realizado para decidir quem seria promovido ou dispensado. Após o fim da 2ª Guerra Mundial, tal processo de avaliação se estendeu para o mundo profissional, chegando a ser implementado por cerca de 90% das empresas durante os anos 70, como comprova um estudo realizado pela Deloitte.
Este modelo, tem como principal característica valorizar seus colaboradores por suas responsabilidades individuais, julgadas uma única vez ao ano por meio de uma avaliação. A partir dos resultados obtidos, os funcionários são separados em 3 categorias: o grupo A, que deve ser valorizado e receber uma promoção; o grupo B, que vêm cumprindo regularmente suas funções e deve ser mantido; e o grupo C, que não vêm tendo um desempenho satisfatório e deve ser dispensado.
Contudo, por ser realizada apenas uma avaliação durante todo o ano, os resultados julgados são referentes a acontecimentos passados, não sendo possível realizar melhorias do desempenho considerado negativo ou desenvolver talentos internos da empresa por meio de feedbacks mais frequentes. Além disso, tal método meritocrático tende a valorizar a competitividade interna na empresa, indo em contramão em relação a valores como cooperação e incentivo ao trabalho em equipe, ambos enaltecidos na grande maioria das empresas atualmente.
Tal modelo de avaliação permaneceu como o mais utilizado pelas empresas até por volta dos anos 2000, no qual 60% daquelas rankeadas pela Fortune 500 ainda usavam tal sistema. Porém, com a revolução tecnológica emergente no século XXI junto das mudanças no cenário econômico mundial, a definição de trabalho foi se alterando e os empregos passaram a se tornar cada vez mais complexos, o que dificulta o estabelecimento de metas e planejamentos fixos para um ano inteiro. Uma diminuição no número de talentos disponíveis no mercado, transformando colaboradores eficientes em vantagens competitivas, mostrou a necessidade de uma melhor formação dos funcionários por parte da própria empresa. Assim, surgiriam servidores mais identificados com a cultura organizacional já existente, além de reduzir expressivamente o turnover que era gerado pelo modelo de classificação forçada.
Além de fatores externos, os próprios funcionários e avaliadores não concordavam com o modelo. Segundo uma pesquisa realizada pela Deloitte, 58% dos executivos acreditavam que o tempo gasto avaliando seus subordinados estava sendo “perdido” de maneira ineficiente. Já os funcionários, segundo um estudo feito pela Wharton School, acabavam por ter seu desempenho piorado quando classificados uns em relação aos outros.
A partir das novas demandas que surgiam, ficou evidente que era necessário a utilização de um novo modelo de avaliação de desempenho que diminuísse a ênfase na responsabilidade individual e valorizasse o coletivo e o desenvolvimento do colaborador. A primeira grande desistência do modelo tradicional de avaliação se deu em 2011 pela Adobe, empresa de tecnologia americana. A desistência ocorreu pela busca por um modelo que valorizasse aspectos como colaboração, auto-organização, autogestão e reflexões em como ser mais eficiente. Seguindo a Adobe, outras empresas como Microsoft e Dell passaram a repensar seu modelo de avaliação de desempenho. Devido ao fato dessas serem empresas gigantes, seu comportamento de mudança tem grande impacto em outras corporações e, segundo novo estudo realizado pela Deloitte em 2015, apenas 12% das empresas nos EUA não pensam em mudar seu sistema de avaliação.
Essa reformulação na gestão de desempenho acontece porque o próprio negócio exige a mudança. As empresas precisam desenvolver seus próprios talentos para serem competitivas, precisam entregar feedbacks de desempenho mais constantes a fim de manter a rápida inovação, e precisam de uma melhor coordenação entre as equipes, integrando a empresa como um todo. E é isso que o novo sistema de avaliação valoriza.
Contudo, para tal mudança dar certo, é necessária a criação de uma cultura organizacional que mantenha o feedback ativo e contínuo em todos os níveis da empresa, fazendo com que após um tempo o mesmo passe a ocorrer de maneira orgânica.
O grande consenso que fica com o surgimento dessa nova forma de avaliação de desempenho não é a abolição completa do modelo tradicional, e sim a necessidade de conversas mais frequentes entre funcionários e gestores. Manter-se preso aos processos antigos pode não ser uma boa ideia, sendo importante avaliar se seu processo de gestão de desempenho está oferecendo o necessário para suprir as demandas e desenvolver talentos.
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Por Gabriel Tondato, estudante de Administração de Empresas na Fundação Getúlio Vargas e consultor na Consultoria RH Junior.
