Introdução
Uma empresa que começou como uma pequena confecção de uniformes em casa, tinha outro nome, uma estrutura totalmente familiar e atendia apenas algumas escolas de Sorocaba, foi adquirida por um dos filhos com o objetivo de ter maior autonomia. Só depois dessa aquisição houve a estruturação dos processos e estratégias por uma consultoria contratada na época. Com o tempo, a empresa decidiu expandir para o segmento profissional com o qual obteve muito sucesso dentro e fora da região de Sorocaba, atendendo empresas até de outros estados.
A empresa ainda carrega traços familiares, mas com a operação mais estruturada, processo de compra e venda mais formais assim como a captação de clientes, contato com os fornecedores e planejamento. Hoje, 80% das escolas de Sorocaba fecham pedidos com a empresa e até mesmo grandes organizações com filiais em todo o Brasil. Para atender à demanda, contam com uma fábrica no centro de Sorocaba, onde trabalham 60 funcionários, e mais duas lojas na cidade.
Os sócios, quando descrevem a trajetória da empresa e como esta se encontra atualmente, ressaltam o seu grande potencial e consolidação da marca no mercado de Sorocaba. Para eles, não há dúvidas de que a empresa cresceu muito e que consegue manter essa conquista, mas há falhas na organização da empresa. Após uma análise da empresa, os consultores da Consultoria RH Junior puderam perceber que a empresa está enfrentando um problema comum no setor de confecção: crescimento rápido, expansão dos segmentos de atuação e a consequente falta de uma estrutura organizacional que acompanhe esse crescimento.
Desenvolvimento
Reunião de Alinhamento
A reunião de alinhamento tem como objetivo entender as expectativas dos sócios, saber a visão que eles têm da situação atual da empresa e captar quais são os principais problemas enfrentados de acordo com os gestores.
Os gestores da empresa colocaram, desde a primeira reunião, que o grande problema era a organização de algumas funções na empresa, como por exemplo necessidade que eles viam de diminuir a quantidade de funções desempenhadas pela Encarregada de Produção. Além disso, o turnover era relativamente alto e não entendiam se isso vinha da falta de um panorama de crescimento dentro da empresa, se era problema de salário ou desmotivação. Os sócios esperavam que, com a ajuda dos consultores da Consultoria RH Junior, eles pudessem organizar melhor a estrutura hierárquica da empresa, evitar desvios de função e motivar os funcionários para conseguir retê-los.
Processo Produtivo
O projeto foi um grande desafio, pois trabalhar com operários do processo produtivo requer competências diferentes das utilizadas em empresas com cargos gerenciais e administrativos. Até então a Consultoria RH Junior não havia trabalhado com esse tipo de empresa e por causa disso os consultores tiveram o cuidado de entender os detalhes da produção e como as áreas interagem entre elas. Esse passo inicial foi fundamental para o desenvolvimento do projeto, pois as ferramentas e soluções em Recursos Humanos raramente estão dissociadas da forma como a empresa organiza a sua produção.
O processo produtivo dessa empresa se divide em: corte, costura, embalagem, bordado e estamparia. Atualmente, cerca de 70% da produção em momentos de alta demanda (Janeiro e Fevereiro) vão para a costura externa, sendo que são 17 oficinas externas que trabalham com a empresa. A costura interna é dividida em células de produção, sendo que cada uma tem uma líder de célula que distribui o serviço para as costureiras da sua célula, tira eventuais dúvidas e dita o ritmo produtivo.
Planejamento
O início do planejamento levou em consideração que a empresa não tinha um organograma estruturado. Além disso, os próprios gestores apontaram a possibilidade de desvios de funções e sobrecarga, então novos cargos poderiam surgir e outros poderiam passar por reestruturações. Em função dessa desestruturação dos cargos, os consultores precisaram criar uma nova etapa para o projeto: a realização do organograma. Todo o resto do projeto dependia dessa nova fase, pois, não seria possível realizar a descrição de cargos e funções, o plano de carreira e remuneração e nem a avaliação de desempenho sem o organograma da empresa. Na mesma linha, a pesquisa de clima organizacional ficaria redundante e incompleta sem a disposição hierárquica dos funcionários. Essa situação mostra claramente a profunda complementação entre as ferramentas de recursos humanos.
Já que não havia no histórico de clientes da Consultoria RH Junior uma empresa cujo core business fosse totalmente operacional, os consultores resolveram recorrer ao quadro de docentes da faculdade. As reuniões feitas com o professor de Recursos Humanos foram cruciais para o entendimento dessa nova estrutura para os consultores e também para tirar dúvidas pontuais. Foi a partir dessas reuniões que os consultores remodelaram a avaliação de desempenho para adaptá-la à realidade da empresa e suas necessidades.
Preparação para as entrevistas
Independentemente da etapa do projeto, após a reunião de alinhamento a equipe se prepara para realizar entrevistas com cada um dos funcionários. A conversa com os funcionários é a forma mais rica de obter as informações e conhecer a empresa como um todo, com uma visão aprofundada.
O preparo e alinhamento da equipe para a realização das entrevistas é um dos passos mais importantes para qualquer uma das etapas do projeto. Essa fase de preparação envolve principalmente a montagem dos questionários, que são a base para a coleta de dados. O maior objetivo para qualquer questionário é adaptá-lo para captar a percepção dos funcionários, independentemente da percepção que os gestores têm sobre a empresa deles.
Primeira parte do projeto: Organograma, Descrição de Cargos e Funções e Plano de Carreira e Remuneração
Após a montagem dos questionários, as entrevistas foram realizadas com cada um dos funcionários da empresa. Tudo o que foi observado e anotado pelos consultores é analisado posteriormente na tabulação de dados. Nessas reuniões, a equipe organizou todos os dados coletados a fim de entender o real panorama da empresa e propor soluções já na parte do organograma.
O que os gestores haviam ressaltado foi realmente confirmado pelos funcionários: o encarregado de produção estava sobrecarregado. Dessa forma, os consultores reuniram os dados de todos os cargos da produção para entender de onde vinha a sobrecarga. A conclusão que eles chegaram foi que cada setor de produção era supervisionado pela mesma pessoa (o encarregado de produção), pois não tinha um supervisor para administrar cada setor. O problema estava nas outras funções que esse encarregado precisava desempenhar e que não eram completadas pelo obstáculo de supervisionar todos os setores produtivos. Nesse sentido, novos cargos foram sugeridos: supervisor de costura, supervisor de bordado, supervisor de corte e supervisor de estamparia. Por ser uma empresa de pequeno porte, os consultores estruturaram uma forma de alguns funcionários serem entrevistados para esses cargos, por meio da adequação da avaliação de desempenho. Foi considerado que desse modo a empresa não precisaria contratar e a seleção dos candidatos foi pensada pelos consultores com o cuidado de não desfalcar a produção.
Outro ponto decisivo para os resultados do projeto foi perceber que o plano de carreira e remuneração resolveria muito mais do que os gestores haviam apontado. Eles acreditavam no potencial do plano de carreira, mas não tinham ideia de quantas soluções poderiam surgir dessa ferramenta. Era esperado que essa ferramenta adequasse os salários ao praticado no mercado e estabelecesse possibilidades de crescimento para os funcionários. Dentro da capacidade da empresa e limitações, essas questões foram solucionadas, mas os consultores foram além ao perceberem que muito do alto turnover da empresa resultava: (1) da falta de benefícios, que vai ser explorada detalhadamente na segunda parte do projeto e (2) da não adequação dos salários não só em relação ao mercado, mas também em relação aos novos funcionários. Assim, somente após as entrevistas, ficou claro para os gestores que além da adequação com o mercado há a questão do tempo de empresa, que não era levado em consideração nos salários.
Segunda parte do projeto: Avaliação de Desempenho e Pesquisa de Clima Organizacional
Com o organograma feito e os seus cargos descritos, os consultores precisavam indicar funcionários para serem promovidos verticalmente aos cargos sugeridos na primeira etapa (supervisores da produção). Lembrando que esses novos cargos visam solucionar a sobrecarga e os desvios de função da produção. Assim, a equipe remodelou a avaliação de desempenho 90º para que os candidatos escolhidos pudessem ser avaliados. A escolha dos candidatos foi sugerida pelos consultores após todas as entrevistas da primeira etapa, a análise do processo produtivo da empresa e o entendimento da dinâmica dos funcionários. Uma avaliação de desempenho foi estruturada para cada um dos cargos, os candidatos foram entrevistados um a um e foram avaliados pelo atual encarregado de produção. Os dados foram confrontados para que os gestores pudessem tomar uma decisão mais segura e fundamentada sobre a promoção em detrimento da uma possível contratação. A ferramenta foi entregue aos gestores, de modo que seja utilizada tanto para as decisões atuais como futuras com novos candidatos.
Até essa parte do projeto, a maioria das soluções em relação aos cargos e salários já tinham sido desenvolvidas. A parte final do projeto então foi a pesquisa de clima organizacional, com o objetivo de captar as entrelinhas sobre os diversos aspectos da empresa, que não puderam ser captados até esse momento com a visão apenas sistêmica dos cargos. As soluções dessa parte do projeto possibilitam aos gestores uma nova visão sobre a empresa e seus funcionários, de forma a aproximá-los uns aos outros, alinhando suas expectativas.
Alguns aspectos do clima organizacional, como a falta de benefícios, já apareceram como alarmantes na primeira parte do projeto. Entretanto, a pesquisa de clima captou muitos outros aspectos, principalmente: a falta de uniformes suficiente, a falta de suporte entre as áreas, a incomodo em levar marmitas, o intervalo grande entre as refeições, a insuficiência do plano de saúde e a falta reconhecimentos e benefícios. Muitos outros aspectos foram encontrados, mas os consultores analisam os mais alarmantes e que têm impacto direto na produtividade e bem- estar dos funcionários.
Todos os aspectos levantados são confirmados por dados estatísticos das entrevistas e, para serem apresentados aos gestores, são analisados afundo quanto à viabilidade de solucioná-lo tendo como base tudo o que foi estudado sobre a empresa. Posterior à seleção dos problemas, os consultores trabalharam na viabilização das propostas, como alguns exemplos abaixo:
Intervalo grande entre as refeições: Foi apresentado um estudo de 3 cenários para os gestores. Estes abordavam estratégias de como eles poderiam introduzir um “cafezinho da tarde” para os funcionários sem parar a produção.
Falta de suporte entre as áreas: Os consultores perceberam que muito da falta de suporte e comunicação entre as áreas era resultado do planejamento das operações, do controle de qualidade e do layout da fábrica. Como as sugestões referentes à operação da empresa estava fora do escopo do projeto, a equipe entrou em contato com o Sebrae de Sorocaba para esclarecer que tipos de consultoria os gestores poderiam procurar no Sebrae. Essa sugestão foi apresentada em função do tamanho da empresa e da especialização de alguns consultores do Sebrae na área de confecção.
Incômodo em levar marmitas: Outra solução foi a contratação de uma empresa que entrega marmitas. Diversos restaurantes foram cotados na região de Sorocaba para que a melhor opção fosse apresentada para o gestor, já com o contato, os preços, opções e negociações.
Insuficiência do plano de saúde e falta de benefícios: Foi sugerido que a empresa oferecesse aos funcionários a opção de: pagar metade da marmita entregue (sugestão que seria oferecida) e abrir mão do plano de saúde, que já era pago pelos funcionários, pagar apenas a parcela do plano de saúde ou ainda optar pelos dois.
Resultados finais
O grande objetivo da primeira etapa do projeto para essa empresa é organizar uma estrutura que consiga acompanhar o seu crescimento. Dessa forma, o organograma foi estruturado e as funções foram descritas a fim de auxiliá-la em futuras contratações, treinamentos, acompanhamento do trabalho e supervisões. Já o plano de carreira estabeleceu critérios para aumentos de salário, sugeriu uma regulação dos salários com o mercado e, com base no organograma, deu um panorama diferente de crescimento dentro dessa pequena empresa de confecção.
Em relação à segunda parte do projeto, o objetivo era tanto estabelecer uma forma de avaliação dos funcionários como mapear os principais problemas de clima na organização e sugerir soluções. No caso descrito, a avaliação de desempenho se restringiu à promoção vertical para novos cargos criados e as soluções foram criadas pelos consultores e cada aspecto foi desenvolvido e viabilizado. O grande desafio dessa etapa foi utilizar a criatividade para manter as soluções dentro do que a empresa é capaz e que vai realmente gerar benefícios a curto e longo prazos.