Cases de Sucesso

Reestruturação de Organograma no Setor Estudantil

Introdução

O projeto foi realizado para uma entidade estudantil, que se constitui em um núcleo cultural. Seu início se deu a partir da iniciativa de professores e de alunos, com o objetivo de fomentar um ambiente universitário cultural por meio da música, da dança e do cinema, cuja manifestação se daria via diversos eventos. Dessa forma, a entidade receberia recursos econômicos da faculdade para conseguir realizar os eventos culturais. O núcleo é formado por alunos, que são responsáveis pelos projetos, desde a ideia até a sua execução.

O núcleo era formado por uma diretoria composta por três membros e os outros colaboradores eram alocados, aleatoriamente, entre as áreas. O núcleo tinha acabado de passar por uma transformação, na qual seu tamanho praticamente triplicou. No entanto, sua estrutura não era consolidada o suficiente para suportar isso, o que causou diversos problemas.

Nas primeiras reuniões de alinhamento, os consultores concluíram que poderiam achar soluções para os problemas, ao aplicarem uma ferramenta denominada “descrição de cargos e funções” e estruturarem um novo organograma. Além disso, acharam necessário propor um novo modelo de eleição para sua diretoria, de “plano de carreira e remuneração”, bem como instituir atividades constantes para o departamento de Gestão de Pessoas dessa organização.

Desenvolvimento

1. Primeira etapa: preparação, entrevistas e tabulação
A preparação da entrevista e sua aplicação são etapas muito importantes. Elas certificam que os problemas reais são mesmo os identificados anteriormente. Sendo elas bem estruturadas, com um questionário completo e coerente, torna-se possível captar informações valiosas para a solução das problemáticas.
No caso desse projeto, o planejamento foi direcionado para construir um questionário que confirmasse os supostos problemas e que fizesse os consultores entenderem cada vez mais o contexto do núcleo, uma vez que difere do de outras empresas. A entrevista foi realizada com praticamente todos os membros e os consultores conseguiram, após a tabulação dos dados e de acordo com a análise dos entrevistadores, validar certas adversidades e identificar outras. Entre elas, se encontram:
– Desalinhamento entre áreas e falhas na comunicação interna
– Ausência de funções especificadas e bem definidas para os membros
– Faltas de comprometimento e de profissionalismo
– Alta dependência com relação à diretoria para a realização dos projetos
– Alta rotatividade dos membros
– Ociosidade e desmotivação dos novos entrantes
– Sobrecarga para outros membros
A decisão de quem assumia os cargos era feita sem validação de todos os membros, como, por exemplo, acontece em uma eleição.
2. Segunda etapa: elaboração de um novo organograma
Com o crescimento repentino da entidade, havia uma grande demanda por uma estrutura mais consolidada. Muitos colaboradores estavam sobrecarregados e, outros, em contrapartida, ociosos. Diante dessa situação, não seria possível resolver apenas por meio da ferramenta “descrição de cargos e funções”.
Os consultores decidiram, então, reestruturar toda a organização da empresa, criando e eliminando cargos quando foi identificado que seria necessário. A elaboração do cronograma foi feita visando a cultura do núcleo e objetivando estruturar algo que tivesse o perfil adequado e que motivasse os membros.
3. Elaboração de “descrição de cargos e funções” e plano de carreira
Também utilizando os dados obtidos nas entrevistas, mas agora baseando-se no organograma novo – já validado pelos diretores da organização -, foi elaborada a “descrição de cargos e funções”. Essa ferramenta é exatamente o que o seu nome transmite. A definição de todas as atividades que o colaborador terá naquele cargo, o propósito de sua função diante da missão da organização, ou mesmo as competências necessárias para exercer esse cargo estão diretamente relacionados à motivação do colaborador.
Ter membros motivados traz retorno para a organização, uma vez que eles tendem a realizar os projetos do escopo da empresa com mais engajamento, aumentando a qualidade do core business – o qual, no caso, se configura em projetos culturais. Uma perspectiva de futuro dentro da organização e a oportunidade de trabalhar em áreas ou com assuntos diversos motivam os membros. Por esse motivo, criou-se um plano de carreira para o núcleo. Nele, foram descritas todas as possibilidades de carreira, desde a entrada do membro na entidade.
4. Elaboração de manuais para estruturar a área de RH interna do núcleo
Os consultores chegaram à conclusão de que a Gestão de Pessoas deveria ser continuamente trabalhada no núcleo, uma vez que a rotatividade de membros era grande e que eles precisavam de uma motivação constante. Então, decidiram criar manuais de atividades que a área de RH interna poderia aplicar, ininterruptamente. Ao serem direcionadas a uma organização diferenciada, todas as atividades foram personalizadas de modo a funcionarem na prática.
A equipe de consultoria sugeriu atividades simples, as quais foram muito bem recebidas pelos membros; um exemplo delas foi a leitura de cartões de reconhecimento, em reuniões gerais. O cartão de reconhecimento é informal e pode ser enviado por qualquer colega que deseja parabenizar outro por seu trabalho. Solucionar problemas que envolvem pessoas e motivá-las consistem, muitas vezes, em pequenas ações que instigam uma cultura de feedback, as quais, posteriormente, podem tornar-se atividades mais complexas, a exemplo do feedback 360.

Conclusão

Tanto o núcleo quanto a equipe de consultores são formados por jovens alunos. Assim, o projeto foi um grande aprendizado que desenvolveu ambas as partes envolvidas. Os membros da consultoria superaram o desafio de atuar em uma empresa diferente daquelas com as quais haviam trabalhado previamente. Dessa forma, conseguiram propor soluções personalizadas, por meio do conhecimento na área de Gestão de Pessoas e de ferramentas inerentes a Recursos Humanos. Ao fim, a implementação do projeto elaborado depende dos gestores da organização, que também se desenvolverão, ao administrarem um núcleo antes de se formarem, a partir do direcionamento oferecido pela Consultoria RH Junior.