Como Tomar Melhores Decisões?

“When we make decisions, we make mistakes.” (Quando tomamos decisões, erramos) – Justin Fox.

Decisões fazem parte do dia a dia de qualquer um. Um contexto social, porém, cada vez mais complexo tem tornado a tomada de decisão, muitas vezes, contraintuitiva. Situações desse contexto do processo de tomar decisões são objetos de estudo. Num experimento, foi proposto que alunos de Harvard, Princeton e MIT respondessem a uma questão aparentemente simples: “Um bastão e uma bola custam 1,10 dólares. O bastão custa um dólar a mais que a bola. Quanto custa a bola?”. 0,10 cents, correto? Errado – a bola custaria 0,5 cents. 50% dos alunos também erraram. 1

Isto se deve ao fato de nosso raciocínio estar estruturado em dois sistemas: o Sistema 1 funciona com base na intuição, de forma rápida e automática, sem a percepção de controle voluntário. O Sistema 2 concentra as atividades mentais que demandam esforço, deliberadamente com uma linha de raciocínio estruturada e ponderada1. No caso da bola e do bastão, o primeiro prevaleceu sobre o segundo.

Via de regra, tais heurísticas e vieses (que tem influência tanto no Sistema 1 quando no Sistema 2) que levam nosso cérebro a tomar decisões com base em um pressentimento não são necessariamente ruins. Estas possibilitam que decisões mais simples sejam tomadas imediatamente, sem requerer que reflitamos sobre e para tal, facilitando o nosso cotidiano. Há estudos, ainda, que mostram, da mesma forma, que mesmo para decisões complexas, dependendo do caso, principalmente quando relacionadas com experiência acumulada, a intuição é uma poderosa aliada, como quando “lemos” o mais sutil traço de raiva no começo de uma conversa 3 – mesmo com inúmeros sinais sendo trocados entre as partes envolvidas. O problema reside, exatamente, porque quando se trata de gestão, são poucas as vezes que pessoas já têm experiência prévia e situações de certeza ao tomar decisões relevantes, como entrar em um novo mercado, no que diz respeito a decisões de marketing, fazendo com que a intuição possa induzir ao erro.

A confusão fomenta-se no excesso de confiança depositado na narrativa que auto e instintivamente criamos diante dos fatos. Ocorre que, ao retomar experiências e conteúdos que podem nos auxiliar a compreender a incerteza, tendemos a:

●  Achar que entendemos os acontecimentos, mesmo sem considerar o fator imprevisível da aleatoriedade;
●  Distorcer fatos que ocorreram, a fim de corroborar com a narrativa criada, adequando-a, também, aos acontecimentos conforme eles ocorrem;
●  Supervalorizar a informação que temos disponível. 4

Isso distorce a realidade para adequá-la num modelo racionalmente compreensível do ponto de vista individual, limitando esse entendimento à informação disponível no momento da tomada da decisão e desconsiderando infinitos fatores com influência direta e/ou indireta com o output final.

Outro fator que tende a influenciar o output final é a forma como nosso cérebro testa hipóteses. Ao criarmos uma narrativa, passamos, então, intuitivamente, a procurar apenas fatores que justifiquem a linha de pensamento, quando o mais prudente seria buscar, também, argumentos para desconstruí-la. 5

Para contornar esse tipo de problema, desenvolveram-se processos de decisões mais analíticos, que buscam orientar-se através de extensas bases de dados, funções, utilidade, cenários e afins, buscando otimizar o resultado final com base nisso. Tais processos, porém, não são aplicados sem seus erros. A crise do subprime em 2008 exemplifica tal questão. A despeito dos inúmeros modelos e análises utilizados no contexto de investimentos, pouquíssimos foram aqueles que previram, ao menos, o timing da crise. E mesmo aqueles que o fizeram, poderiam tê-lo errado. Nesse caso, com ocorrências de 25 desvios fora do padrão acontecendo vários dias seguidos (de acordo com os modelos utilizados pelo Goldman Sachs) 6, conciliar toda a informação disponível, considerar todos os cenários e atribuí-los uma narrativa coerente somente é possível depois que a narrativa propriamente dita já ocorreu.

Por mais analítica que seja uma decisão, todavia, existe, além disso, outro gargalo relevante presente em toda tomada de decisão: tempo. De nada adianta algum gestor cruzar toda informação que tiver a sua disposição; buscar o máximo de informação para além daquilo que tem disponível; questionar todas as hipóteses que levantar; a fim de chegar à decisão que maximiza os interesses da empresa se perder-se o intervalo para qual a decisão era necessária.

Portanto, no papel de gestores, é imprescindível tomar decisões. Já disse Peter Drucker que, por trás de todo negócio bem sucedido, alguém tomou uma decisão corajosa. Isto não é dizer, também, que decisões com base na intuição, principalmente aquelas rotineiras, devam ser repensadas, ainda mais quando se leva em consideração as janelas cada vez mais justas às quais as tomadas de decisão como um todo estão condicionadas.

Logo, reconhecendo as limitações e momentos nos quais o processo de como nossa mente estrutura nosso raciocínio de forma viesada, montando narrativas intuitivamente plausíveis, é possível usar a intuição como aliada. Torna-se, consequentemente, possível poupar-se tempo com decisões mais simples, podendo-se dedicar mais atenção àquelas que induziriam a erros que passariam despercebidos por tomadores de decisão desavisados, levando a decisões críticas de melhor qualidade, num timing mais acertado.

Referências:

1.        Frederick, Shane. Cognitive Reflection and Decision Making, Journal of Economic Perspectives-Volume 19, Number 4 – Fall 2005 – P. 25-42 – http://cbdr.cmu.edu/seminar/Frederick.pdf

2.        Kahneman, Daniel. Rápido e Devagar – Duas formas de pensar. 1ª Ed.

3.        Klein, Gary. Intuition At Work. Random House, NY, NY. Janeiro, 2003

4.        Taleb, Nassim. A Lógica do Cisne Negro, Cap. 1, Aprendizado de Um Cético Empírico, p. 31-52, 8ª Ed

5.        Klayman, Joshua e Young-Won Ha. Confirmation, Disconfirmation, and Information in Hypothesis Testing – http://www.stats.org.uk/statistical-inference/KlaymanHa1987.pdf

6.        Don’t blame luck when your models misfire – http://www.ft.com/intl/cms/s/0/77bf5f98-4441-11e0-931d-00144feab49a.html, visualizado em 28.08.2015

Por Rafael Ogata, graduando em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas e diretor administrativo-financeiro na RH Junior Consultoria